Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy rất nhiều nhà lãnh đạo vẫn còn đang “mắc kẹt” trong lối làm việc cũ, xem trong chuyện cấp bậc và e ngại việc nhận được những ý kiến trái chiều từ cấp dưới. Trong một bài báo được Organization Science xuất bản gần đây, một khía cạnh khác lý giải cho việc vì sao những vị sếp, trong đó có bạn ngó lơ ý tưởng của nhân viên đã được phát hiện: không phải vì bạn tự cho mình là trung tâm hay do cái tôi cá nhân của bạn quá lớn, mà vấn đề ở đây chính là người làm sếp cũng lắm lúc bị đưa vào nhiều tình thế khó xử khác nhau khiến bạn không thể toàn tâm “ngó” tới ý tưởng của nhân viên.
Một nhóm giáo sư từ các trường đại học như North Carolina, Chapel Hill và Maryland cũng đã thực hiện một nghiên cứu cho việc này và cho thấy rằng đa số các nhà lãnh đạo đều đang đối mặt với hai chướng ngại vật chính: một là họ chưa có đủ quyền quyết định để chấp nhận hay từ chối ý tưởng từ nhân viên, hai là họ có cảm giác rằng các ý tưởng từ nhân viên chỉ góp phần ngắn hạn hay tạm thời giải quyết một vấn đề, và họ cần một cái nhìn xa hơn, thấu đáo hơn.
Nghiên cứu này được tiến hành thành bốn nghiên cứu nhỏ.
Nghiên cứu số 1
160 sinh viên sẽ tham gia vào một thí nghiệm hành vi với vai trò là những người quản lí, giám sát một người nhân viên cấp dưới đang hoàn thành một đầu việc được giao. Chúng tôi cho những người quản lí này cảm giác được trao quyền bằng cách cung cấp cho họ những bản hướng dẫn cực kì khắt khe cho phần việc mà nhân viên của họ đang làm hay cho họ quyền tự quản hoàn toàn. Các sinh viên trong vai trò quản lý lúc này có đầy đủ cơ hội để hỏi nhân viên về những ý tưởng hay quan điểm của mình. Chúng tôi thử xem rằng với phạm vi quyền lực được cho, liệu các nhà quản lý này có sẵn lòng tìm kiếm ý tưởng từ cấp dưới của mình hay không? Và đúng như dự kiến, những nhà quản lý càng có ít quyền tự quản càng ít khuyến khích nhân viên của mình lên tiếng để đưa ra ý kiến.
Thực tế, những người tham gia nghiên cứu chỉ ra rằng, những quản lý ít được trao quyền dành ít hơn 25% thời gian với nhân viên để nói về công việc so với những người có nhiều quyền quyết định nhiều hơn.
Nghiên cứu số 2
Nghiên cứu tiếp theo cũng là một thí nghiệm hành vi với 424 người lao động trưởng thành được tuyển qua các kênh trực tuyến. Thông qua một tình huống giả định, chúng tôi yêu cầu họ tưởng tượng mình là một nhà quản lý đang tìm kiếm ý tưởng từ nhân viên để nâng cao chất lượng làm việc. Những nhà quản lý này được trao những bản mô tả một công việc, trong đó một phần trong số họ được hoàn toàn trao quyền quyết định và số khác hiểu được quyền quyết định của họ bị hạn chế và chịu sự chi phối từ các vị sếp cấp cao hơn.
Thí nghiệm cho thấy những người quản lý có quyền quyết định và sức ảnh hưởng thấp sẽ tiếp thu ý kiến từ nhân viên ít hơn 30% so với những người còn lại.
Nghiên cứu số 3
Nghiên cứu thứ ba tập trung đo lường tầm nhìn dài hạn hay xu hướng tạo ra những ảnh hưởng hay kết quả dài hạn đến đến hiệu quả công việc của các nhà quản lý hay lãnh đạo khi đưa ra quyết định cân nhắc hay ngó lơ ý tưởng của nhân viên.
Kết quả cho thấy rằng, thậm chí những nhà quản lý có nhiều quyền quyết định nhưng lại thiếu định hướng dài hạn, thì cũng chẳng khác gì so với những người quản lý không có quyền lực gì còn lại. Tất cả đều có xu hướng hạn chế cơ hội đóng góp ý tưởng của nhân viên.
Vậy, chỉ khi người quản lý có đủ 2 yếu tố: có đủ quyền quyết định và muốn hướng tới một sức ảnh hưởng lâu dài, thì ý kiến của nhân viên mới được thật sự lắng nghe và tiếp nhận.
Nghiên cứu số 4
Kết quả của những nghiên cứu trên được xác định lại một lần nữa với hai cuộc khảo sát độc lập, đối tượng tham gia là những cặp quản lý – nhân viên thực sự từ khắp các công ty ở Mỹ (145 cặp) và Ấn Độ (200 cặp). Một khảo sát thực hiện với các nhà quản lý tập trung đo lường quyền hạn và định hướng lâu dài của họ, khảo sát còn lại thực hiện với nhân viên, đo lường mức độ được lắng nghe và cân nhắc các ý tưởng của họ.
Cuối cùng, kết quả đều tương tự cho cả 2 quốc gia. Ở Mỹ, những quản lý không có nhiều quyền quyết định tiếp cận ý kiến của nhân viên ít hơn 15% so với những người còn lại với nhiều quyền quyết định cao hơn.
Jane, một Giám đốc sản xuất là một ví dụ điển hình. Cô hiểu rằng trong số nhân viên của mình, có những người làm việc nhiều và am hiểu về dây chuyền sản xuất hơn cả cô và họ chính là người mang lại những ý tưởng thiết thực nhất để cải thiện hiệu quả công việc. Tuy nhiên, ở công ty này, những người ở chức vụ như cô không có đủ quyền quyết định để tạo ra bất kì thay đổi nào nếu chưa được thông qua tại trụ sở chính. Việc dành thời gian cho những cải thiện đó cũng không phải việc cô quan tâm mấy, vì điều duy nhất cô được cấp trên ghi nhận hay tán thưởng là làm sao đạt được chỉ tiêu trong thời hạn được giao. Và việc tìm kiếm một cái gật đầu cho những đề xuất lớn hơn khiến Jane cảm thấy nản lòng.
Hiện giờ, tất cả những gì Jane có thể làm là khuyến khích nhân viên của cô mạnh dạn nói ra những ý tưởng của mình. Mặc dù điều này sẽ khiến cho họ luôn mong chờ một kết quả khả thi từ cô, trong khi cô thì không thể làm được điều gì khác. Mặt khác, cô cũng nhận ra rằng, việc áp dụng những thay đổi mới vào sẽ gây ra những xáo trộn tức thời trong dây chuyền sản xuất, ảnh hưởng đến việc hoàn thành chỉ tiêu. Sau cùng, Jane quyết định rằng khi cô đạt được chỉ tiêu đặt ra một cách thành công rực rỡ, có lẽ sẽ là thời điểm thích hợp nhất để cho lãnh đạo biết những ý tưởng từ nhân viên cho việc cải thiện hiệu quả công việc.
Cũng theo dữ liệu mà nghiên cứu trên thu thập được, có rất nhiều nhà quản lý cũng đang ở trong tình huống tương tự như Jane. Họ đều làm việc trong một môi trường mà họ dù là sếp nhưng chưa có đủ quyền quyết định, là những người đang đứng giữa lưng chừng mà thôi. Ngay cả khi họ mang những ý tưởng của nhân viên mình làm cấp trên và được đồng thuận, thì việc làm được ý tưởng đó song song với hoàn thành các chỉ tiêu vốn có cũng là những áp lực rất lớn. Trong hoàn cảnh như vậy, cho dù là người quản lý có thiện ý nhất, cũng sẽ không khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến, và thậm chí là “dập tắt” ngay nếu có thể!
Đúc kết
Rất nhiều các nhà quản lý hay các vị sếp, chắc chắn trong đó có bạn thường bị đổ lỗi ngó lơ ý tưởng của nhân viên vì cái tôi quá lớn và e ngại quyền lực của mình bị đe dọa. Nghiên cứu trên cho thấy một khía cạnh khác cho chính bạn và cho nhân viên rằng lắm lúc bạn bị làm khó bởi quyền quyết định bị hạn chế, hay vì buộc phải tập trung hoàn thành những kế hoạch trước mắt.
Vì vậy, các công ty, tổ chức cần xem xét lại việc trao quyền và cho các nhân sự cấp quản lý trung gian đủ quyền quyết định và sức ảnh hưởng. Thứ hai, cần hiểu rằng nếu ta quá tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn trước mắt, thì những ý tưởng của nhân viên góp phần thúc đẩy sự phát triển công ty sẽ ngày càng khó tìm.
— HR Insider / Theo Harvard Business Review —
VietnamWorks.com – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
